Projektowanie struktury organizacyjnej - firma, w której każdy wie, co robi
Projektowanie struktury organizacyjnej zaczyna się od pytania, które właściciel zadaje sobie coraz częściej: „dlaczego ta sprawa znowu do mnie wróciła?”. Kierownik sprzedaży czeka na zgodę na rabat, dwa działy odsyłają do siebie tę samą reklamację, a nowa osoba wciąż pyta, kto zatwierdza jej zamówienia. Firma urosła, a podział odpowiedzialności nie pasuje do nowych wyzwań. Zakresy odpowiedzialności układamy od nowa, żeby decyzje zapadały tam, gdzie będą podejmowane najefektywniej, a strukturę układamy tak, aby działała płynnie, a nie przeszkadzała.
Projektowanie struktury organizacyjnej rozstrzyga trzy rzeczy: kto za co odpowiada, kto o czym decyduje i jak informacja krąży między działami.
Firmy od 10 do 150 osób, w których wzrost wyprzedził podział ról.
Dostajesz schemat organizacyjny, mapę odpowiedzialności, opisy ról i plan przejścia.
Pracujemy warsztatowo z Tobą i z kadrą, a zmianę wdrażamy razem z zespołem.
Główny zysk: decyzje bieżące przestają wracać na Twoje biurko, a Ty odzyskujesz czas na strategię i inicjatywy rozwojowe.
„…bezpośrednio współpracuję z Tomaszem przy projektowaniu i wdrażaniu procesów organizacyjnych w firmie. (…) Jest osobą otwartą, konkretną i kreatywną, a wszystkie pomysły potrafi szybko przekuć w propozycje działań.”
„Doceniamy osobiste zaangażowanie w projekt konsultantów oraz ich umiejętność zwinnego realizowania projektów w szybko zmieniającym się otoczeniu oraz dostosowanie się do naszej rodzinnej tradycji prowadzenia biznesu i niekorporacyjnego ładu w organizacji.”
„W firmie poprawiliśmy komunikację. Zarówno na poziomie komunikacji międzyludzkiej, jak i organizacji spotkań w zespołach, ale także poprzez wprowadzenie systemu do zarządzania projektami.”
Jeśli słyszysz w firmie te zdania
Właściciele firm rzadko mówią nam wprost, że struktura ich firmy przestaje działać. Częściej opowiadają o pojedynczych sprawach, które w danym tygodniu trafiły akurat do nich:
Czym jest projektowanie struktury organizacyjnej w Firmis
Audyt organizacyjny bada całą firmę w trzech obszarach i wskazuje, który z nich wymaga zmiany najpilniej. Projektowanie struktury organizacyjnej wchodzi w jeden z tych obszarów i buduje w nim działający podział odpowiedzialności. Optymalizacja procesów biznesowych zajmuje się poziom niżej samym przebiegiem pracy: co po czym następuje i gdzie znika czas.
Z analiz organizacji w fazie wzrostu wynika, że struktury dobrane pod dotychczasową skalę przestają wystarczać przy nowych wymaganiach, a zarządy rzadko biorą to pod uwagę, planując wzrost.
- Role i zakresy odpowiedzialności: kto odpowiada za wynik każdego obszaru i po czym poznajesz, że ten wynik został osiągnięty.
- Prawa decyzyjne: które decyzje zapadają na miejscu, które wymagają konsultacji, a które wracają do zarządu.
- Schemat organizacyjny i rozpiętość kierowania: ile poziomów zarządzania firma realnie potrzebuje przy tej skali.
- Przepływ informacji i raportowanie: co, do kogo i w jakim rytmie trafia, żeby decyzje zapadały na podstawie danych.
- Przeprowadzenie zespołu przez zmianę: kto rozmawia z ludźmi, w jakiej kolejności i co dostają na piśmie.
Z czego składa się projektowanie struktury organizacyjnej
Punktem wyjścia jest pięć obszarów, a ich zakres dopasowujemy do Twojej sytuacji.
Role oraz odpowiedzialność
Kto odpowiada za wynik każdego obszaru
- Czy każdy w firmie wie, za co odpowiada?
- Czy jest obszar, który nie ma swojego właściciela?
- Czy dwie osoby robią to samo, każda po swojemu?
Prawa decyzyjne
Kto decyduje, kto konsultuje, kogo informujemy
- Które decyzje mogą zapaść beze mnie?
- Do jakiej kwoty kierownik decyduje sam?
- Kto rozstrzyga, gdy dwa działy się nie zgadzają?
Schemat oraz rozpiętość kierowania
Ile poziomów zarządzania potrzebujesz przy tej skali
- Ile osób podlega mi bezpośrednio?
- Czy schemat na papierze zgadza się z tym, jak pracujemy?
- Czy mam kogoś, kto poprowadzi ten obszar, gdy mnie nie ma?
Przepływ informacji
Co, do kogo i w jakim rytmie trafia
- Skąd wiem, że coś się dzieje, zanim stanie się pilne?
- Gdzie informacja zatrzymuje się między działami?
- Na jakich danych opieram decyzję o priorytetach?
Przeprowadzenie zmiany
Jak zespół wchodzi w nowy podział ról
- Jak powiem ludziom o zmianie zakresów?
- Kto poprowadzi rozmowy z kadrą?
- Co dostaną na piśmie?
Co dokładnie dostajesz po zakończeniu projektowania struktury organizacyjnej
Wszystko, co powstaje w projekcie, może zostać u Ciebie w formie, którą da się dalej edytować. Twój zespół będzie mógł samodzielnie aktualizować te dokumenty, kiedy firma znowu urośnie.
- Schemat organizacyjny stanu wyjściowego i docelowego
- Mapa praw decyzyjnych: kto decyduje, kto konsultuje, kogo informujemy
- Opisy ról z zakresami odpowiedzialności
- Plan przejścia ze stanu wyjściowego do docelowego
- Warsztat wdrożeniowy z kadrą kierowniczą
Zobaczmy, jak wygląda podział odpowiedzialności w Twojej firmie
Zapraszamy do rozmowy z naszym konsultantem. To nie będzie prezentacja sprzedażowa. Opowiesz, jak dziś zapadają decyzje w Twojej firmie, a my podpowiemy, od czego w tej sytuacji zacząć. Rozmowa trwa około pół godziny.
Jak przebiega projektowanie struktury organizacyjnej, krok po kroku
Rozpoznanie stanu faktycznego
Zaczynamy od tego, kto komu realnie podlega i które sprawy trafiają w danym tygodniu na Twoje biurko. Rozmawiamy z kadrą, nie z dokumentacją sprzed kilku lat.
Mapa obszarów decyzyjnych
Wypisujemy najważniejsze obszary decyzyjne i przy każdym stawiamy jedną osobę odpowiedzialną. Obszar z dwiema takimi osobami w praktyce nie ma żadnej.
Projekt struktury docelowej
Dobieramy układ do skali firmy oraz do kierunku, w którym ona zmierza: funkcjonalny, projektowy albo mieszany. Rekomendujemy jeden wariant, a różnice pokazujemy na Twoich obszarach.
Opisy ról oraz zakresów odpowiedzialności
Każda rola dostaje zakres, prawa decyzyjne i miarę, po której widać, że cel został osiągnięty.
Wdrożenie oraz rozmowy z zespołem
Ustalamy kolejność rozmów, treść komunikatu i osobę, która te rozmowy prowadzi. Zmiana zakresu obowiązków jest dla ludzi sprawą osobistą i tak ją traktujemy.
Przegląd po wdrożeniu
Sprawdzamy, które decyzje faktycznie zapadają niżej, a które nadal wracają do Ciebie. Poprawiamy to, co nie zadziałało.
Co zmienia projektowanie struktury organizacyjnej
| Stan wyjściowy | Stan po zmianie |
|---|---|
| Prawo do rabatu nie ma zapisanego progu kwotowego. | Każdy poziom ma swój próg, a powyżej niego decyzję podejmuje zarząd. |
| Zakresy obowiązków opisano przy zatrudnianiu i od tamtej pory ich nie ruszano. | Zakresy opisują dzisiejszą pracę danej roli i mają miarę wyniku. |
| Przekazanie sprawy między działami opiera się na dobrej woli. | Przekazanie idzie zapisaną zasadą, a spór rozstrzyga wskazana osoba. |
| Schemat organizacyjny powstał przy poprzedniej skali firmy. | Schemat odpowiada dzisiejszej liczbie osób i dzisiejszemu podziałowi pracy. |
| Kadra raportuje wtedy, gdy sprawa staje się pilna. | Kadra raportuje w ustalonym rytmie, uzgodnionym na starcie. |
| Awans oznacza w praktyce więcej tej samej pracy. | Role wyższego szczebla mają opisane warunki wejścia. |
| Podczas urlopu właściciela część spraw czeka na jego powrót. | Sprawy bieżące rozstrzygają osoby odpowiedzialne za swoje obszary. |
Czego możesz oczekiwać po projekcie
Sześć efektów pojawia się w tych projektach najczęściej.
Mniej spraw wraca na Twoje biurko
Każdy obszar ma osobę odpowiedzialną i kwotę, poniżej której decyduje ona sama.
Wiadomo, kto odpowiada za wynik
Odpowiedzialność za obszar idzie w parze z prawami decyzyjnymi w nim.
Nowa osoba nie zbiera wiedzy od kolegów
Dostaje opisany zakres i wie, kogo pytać o zgodę.
Sprawa nie czeka na styku dwóch działów
Przekazanie pracy idzie zapisaną zasadą, a spór rozstrzyga wskazana osoba.
Zespół wie, dokąd może awansować
Role wyższego szczebla mają opisane warunki wejścia.
Wyjazd nie wstrzymuje bieżących spraw
Sprawy bieżące rozstrzyga kadra, a Ty wracasz do rozmów o kierunku.
W firmach, z którymi pracujemy, najczęściej obserwujemy te efekty. Konkretny zakres dla Twojej firmy ustalamy na etapie diagnozy.
Projektowanie struktury organizacyjnej na konkretnym przykładzie
Konkretnych klientów zwykle nie możemy nazwać po imieniu, ponieważ dzielą się z nami wewnętrznymi danymi, a my szanujemy ich prywatność. Typowe przebiegi z naszej praktyki wyglądają tak.
Firma usługowa zatrudniająca kilkudziesięciu specjalistów: struktura, która została w tyle za wzrostem
Problem. Firma rosła, a sposób podejmowania decyzji został ten sam, co na początku. Przez to każda „większa” decyzja wraca do zarządu.
Diagnoza. Rozmowy z kadrą pokazały trzy rzeczy:
- Raportowanie szło jedną drogą, od kierowników prosto do zarządu, więc żaden kierownik nie wiedział, ile pracy mają zespoły obok.
- Przy projektach prowadzonych przez kilka zespołów naraz nikt nie miał prawa rozstrzygnąć sporu o priorytet, ponieważ każdy zespół podlegał komu innemu.
- Nowe osoby wchodziły do firmy bez opisanego zakresu, a wiedzę o tym, kto co zatwierdza, zbierały od kolegów.
Wdrożenie. Przebudowaliśmy raportowanie tak, żeby kierownik projektu widział, ile pracy mają zespoły, z którymi współpracuje. Do struktury weszły elementy układu macierzowego: specjalista podlega kierownikowi merytorycznemu, a w projekcie odpowiada przed osobą prowadzącą ten projekt. Granicę między tymi dwiema rolami zapisaliśmy wprost, razem z osobami, których dotyczy.
Efekty. Czas wdrożenia nowej osoby skrócił się, ponieważ zakres i ścieżka decyzyjna były opisane od pierwszego dnia. Spory o priorytet zaczęły się rozstrzygać między kierownikami, bez udziału zarządu.
Mechanizm jest prosty: spór o priorytet rozstrzyga osoba odpowiedzialna. Działa wszędzie tam, gdzie kilka zespołów pracuje przy jednym kliencie, a takiego prawa nikt dotąd nie dostał.
Najczęściej zadawane pytania
To ułożenie ról, praw decyzyjnych i przepływu informacji w firmie. W praktyce rozstrzygamy trzy rzeczy: kto odpowiada za wynik każdego obszaru, kto ma prawo podjąć którą decyzję i co, do kogo oraz w jakim rytmie trafia. Efektem są dwa dokumenty: schemat zgodny z tym, jak firma realnie pracuje, oraz opisy ról, po których nowa osoba wie, czego się od niej oczekuje.
Zakresem i momentem. Audyt obejmuje trzy obszary naraz, ludzi, procesy i strategię, a kończy się diagnozą wraz z kolejnością zmian. Ta usługa pracuje w jednym z tych obszarów i buduje w nim działający podział odpowiedzialności. Część klientów zaczyna od audytu, gdy nie wie jeszcze, który obszar wymaga zmiany najpilniej. Część przychodzi wprost tutaj, gdy widzi, że firma zatrzymuje się właśnie na decyzjach.
W firmach właścicielskich od 10 do 150 osób, w których wzrost wyprzedził podział ról. Warunkiem jest gotowość do oddania kadrze prawa do decyzji w jej obszarach. Przy zespole poniżej dziesięciu osób ten sam efekt daje zwykle jedna rozmowa o zakresach. W organizacjach kilkusetosobowych taka zmiana wymaga dłuższego harmonogramu.
Cztery, które w firmach tej wielkości realnie się sprawdzają:
- Płaska, bez poziomu menedżerskiego. Dobra na starcie i przy zespole do kilkunastu osób.
- Funkcjonalna, z podziałem na działy. Wchodzi wtedy, gdy firma potrzebuje specjalizacji.
- Macierzowa, z podwójną podległością. Sprawdza się przy wielu projektach naraz, wymaga natomiast jasnych praw decyzyjnych, inaczej przeciąża menedżerów.
- Dywizjonalna, z samodzielnymi jednostkami. Ma sens przy kilku liniach biznesowych lub rynkach.
Rekomendujemy jeden wariant, a wybór zależy od tego, dokąd firma zmierza.
Harmonogram ustalamy na starcie i podajemy go w ofercie. Długość zależy od trzech rzeczy: liczby obszarów decyzyjnych, wielkości kadry kierowniczej i tego, czy zmiana obejmuje całą firmę, czy jeden pion. Terminu pilnujemy, ponieważ przez czas nierozstrzygniętej zmiany ludzie nie znają swoich zakresów i wstrzymują decyzje.
Każdy projekt wyceniamy osobno, po rozmowie o zakresie. Na cenę wpływa liczba obszarów do przebudowania, wielkość kadry oraz to, czy wdrożenie prowadzisz sam, czy razem z nami. Możliwe są dwa tryby: osobny projekt z ustalonym zakresem albo stała współpraca rozliczana miesięcznie. Konkretne kwoty poznasz w rozmowie, kiedy wiadomo już, o którym zakresie mówimy.
Głównie będziemy pracować z Tobą (właścicielem / dyrektorem) oraz kadrą zarządzającą. Rozmowy o obszarach decyzyjnych prowadzimy z osobami, które te decyzje dzisiaj podejmują, a opisy ról powstają razem z nimi. Reszta zespołu wchodzi na etapie rozmów o zmianie, gdy układ struktury jest już gotowy. Opis roli napisany za kogoś nie działa: taka osoba pracuje w zakresie, którego nie uzgodniła, a przy pierwszej wątpliwości i tak pyta o zgodę. Nasze podejście pozwala tego uniknąć.
Przeprowadzamy też zmianę i to jest ważniejsza część. Schemat, opisy ról i mapa praw decyzyjnych to dokumenty, a zmiana zaczyna się dopiero wtedy, gdy ludzie zaczynają z nich korzystać. Dlatego planujemy rozmowy z kadrą, ustalamy treść komunikatu i wracamy po wdrożeniu, żeby sprawdzić, które decyzje faktycznie zapadają niżej. Możesz wdrożyć plan samodzielnie, a jeśli wolisz, robimy to razem.
Najpierw struktura. Narzędzie do obiegu wniosków trzeba skonfigurować pod konkretne osoby zatwierdzające, a automatyzacja procesu wymaga wskazania, gdzie kończy się jeden zakres, a zaczyna drugi. Bez tych ustaleń narzędzie odwzorowuje dotychczasowy układ i przestaje odpowiadać na potrzebę, za którą płacisz. Wyjątkiem bywają zadania powtarzalne i bezsporne, które da się zautomatyzować wcześniej.
Dziesięć osób. Poniżej tej granicy jedna rozmowa o zakresach daje zwykle ten sam efekt co projekt. Warto natomiast wiedzieć, dokąd prowadzi odkładanie tej pracy: z badania polskich firm rodzinnych z 2025 roku wynika, że w ponad jednej trzeciej z nich decyzje strategiczne podejmuje nestor rodziny, a sformalizowany plan przekazania firmy ma 15 procent. Im wcześniej opiszesz podział odpowiedzialności, tym mniej kosztuje jego późniejsza zmiana.
Dla kogo jest projektowanie struktury organizacyjnej?
Ta usługa jest dla Ciebie, jeśli…
- Twój zespół liczy od 10 do 150 osób.
- Firma urosła, a podział ról został przy dawnej skali.
- Chcesz oddać kadrze prawa decyzyjne w jej obszarach.
- Kadra jest gotowa wziąć odpowiedzialność za wynik swoich obszarów.
- Masz kogo postawić przy nowych rolach albo wiesz, kogo szukasz.
Jakie kroki proponujemy dalej
Po ułożeniu struktury naturalne są trzy kierunki. Który z nich ma sens u Ciebie, zależy od tego, co okaże się wtedy największym wyzwaniem.
Audyt organizacyjny
Gdy nie wiesz jeszcze, czy struktura jest głównym wyzwaniem, czy jednym z kilku. Audyt obejmuje całą firmę w trzech obszarach i wskazuje kolejność zmian.
Zobacz zakres audytuOptymalizacja procesów biznesowych
Gdy role są już jasne, a praca nadal zatrzymuje się między działami. Optymalizacja przebudowuje przebieg konkretnych procesów: co po czym następuje i gdzie znika czas.
Zobacz przebieg optymalizacjiAutomatyzacja procesów biznesowych
Gdy chcesz oddać narzędziom powtarzalną część pracy. Automatyzacja wchodzi po ułożeniu struktury, ponieważ konfiguracja narzędzia opiera się na tym, kto zatwierdza.
Zobacz zakres automatyzacjiPogłębiona wiedza o strukturze organizacyjnej
Umów bezpłatną konsultację
Opowiedz, jak dziś wygląda podział odpowiedzialności w Twojej firmie. Wspólnie ustalimy, od którego obszaru warto zacząć.
Odpowiadamy w ciągu jednego dnia roboczego. Rozmowa nie zobowiązuje do współpracy.
Prosimy o adres w domenie Twojej firmy: wiadomości na skrzynki komercyjne mogą nie dotrzeć.