Awans specjalisty na kierownika – jak nie stracić dwóch osób naraz

Awans specjalisty na kierownika wygląda często na prostą decyzję. Ktoś w zespole zna tę pracę najlepiej. Ludzie sami przychodzą do niego z pytaniami. Jego wyniki są stabilne. Skoro potrzebujesz kierownika, kandydat wydaje się oczywisty.

Pytanie tylko, co się stanie, jeżeli awans nie zadziała. Awansowany fachowiec przestaje robić to, w czym był najlepszy, a nowej roli jeszcze nie umie. Firma traci wtedy dwie osoby naraz: eksperta, którego nie ma już przy pracy merytorycznej, oraz kierownika, którego nie ma jeszcze przy zespole. Porażka takiego awansu rzadko wynika z wyboru złej osoby, a częściej z tego, że nikt nie zaplanował nauki nowej roli.

TL;DR

• Awans specjalisty na kierownika przenosi człowieka do roli, w której wynik powstaje przez pracę innych ludzi. To inny zawód, nie wyższy poziom tego samego zawodu.

• Blisko 42 procent polskich firm z sektora MŚP obsadza najważniejsze stanowiska ludźmi z wewnątrz, a ponad 70 procent przedsiębiorców widzi w tym barierę.

• Około 60 procent nowych menedżerów nie radzi sobie w pierwszych dwóch latach, a jedna czwarta nie czuła się gotowa w chwili awansu.

• Kierownik utknął w starej roli, gdy robi wszystko sam, nie egzekwuje ustaleń, unika trudnych rozmów oraz wraca do właściciela z każdym konfliktem.

• Rozmowa o motywacji przed awansem oraz zakres decyzyjny spisany na jednej stronie kosztują mniej niż jedno spotkanie rekrutacyjne i pozwalają uniknąć większości nietrafionych decyzji.

• Ścieżka ekspercka z własnym poziomem wynagrodzenia zdejmuje presję „muszę zostać kierownikiem, żeby zarabiać więcej”, która stoi za dużą częścią awansów przyjmowanych bez przekonania.

Czym różni się rola specjalisty od roli kierownika?

Awans specjalisty na kierownika to przesunięcie osoby z roli, w której dowozi wynik własną pracą, do roli, w której dowozi wynik przez pracę innych ludzi.

Warto odróżnić tę zmianę od dwóch rzeczy, z którymi bywa mylona. Lider techniczny albo starszy specjalista prowadzi temat merytorycznie: rozstrzyga, jak wykonać zadanie, uczy młodszych, odpowiada za jakość. Formalnej władzy nad ludźmi nie ma i nie potrzebuje. Awans poziomy z kolei podnosi stawkę oraz tytuł za rosnące kompetencje w tej samej pracy. Kierownik odpowiada za coś innego: za wynik zespołu, za realizację ustaleń oraz za rozmowy, których nikt nie lubi prowadzić.

Kryterium	Specjalista	Kierownik
Za co odpowiada	za jakość własnej pracy	za wynik całego zespołu
Skąd bierze wynik	z własnych umiejętności	z pracy innych ludzi
Czym pracuje na co dzień	wiedzą merytoryczną	rozmową oraz ustalaniem priorytetów
Dobry dzień to	zamknięty temat	zespół, który poradził sobie samodzielnie
Najczęstsza pomyłka	branie na siebie zbyt wielu zadań	robienie za zespół zamiast z zespołem
Po czym widać, że rola nie działa	spada jakość jego pracy	rośnie rotacja oraz liczba spraw wracających do właściciela

W praktyce ta różnica oznacza, że wraz z awansem człowiek traci wszystkie nawyki, które przez lata dawały mu poczucie kompetencji. Na ich miejsce dostaje zestaw zadań, których nikt mu nie pokazał.

Dlaczego awans specjalisty na kierownika kończy się podwójną stratą?

Laurence J. Peter opisał kiedyś ten mechanizm, a od jego nazwiska pochodzi nazwa zasady Petera: ludzi awansuje się za wyniki na obecnym stanowisku tak długo, aż trafią na stanowisko, na którym tych wyników już nie osiągają. Kryterium wyboru dotyczy przeszłości, a rola dotyczy przyszłości.

W polskich firmach właścicielskich ten mechanizm działa mocniej niż gdzie indziej. Pula kandydatów jest mała, więc wyboru praktycznie nie ma i awansuje ten, kto jest pod ręką. Badania nad sukcesją menedżerską w polskich MŚP pokazują, że blisko 42 procent firm obsadza najważniejsze stanowiska ludźmi z wewnątrz, a jednocześnie ponad 70 procent przedsiębiorców z tej samej próby mówi wprost, że brakuje im ludzi z potencjałem do ról menedżerskich. Jeżeli w Twojej firmie wygląda to podobnie, awansujesz z przekonaniem, że innego wyjścia nie ma.

Pierwsza rola kierownicza ma własne, osobne badania, prowadzone głównie w organizacjach większych niż polska firma właścicielska. Wynika z nich, że około 60 procent nowych menedżerów nie radzi sobie w ciągu pierwszych dwóch lat, a około jedna czwarta przyznaje, że w momencie awansu nie czuła się gotowa do prowadzenia ludzi. Najczęstszą przyczynę te analizy nazywają zgodnie. Nie ma ona nic wspólnego z talentem: to brak jakiegokolwiek przygotowania do nowej roli.

Podwójna strata bierze się z prostego rachunku. Firma traci część zdolności operacyjnej, skoro najlepszy fachowiec spędza teraz czas na spotkaniach, akceptacjach oraz rozmowach. W zamian dostaje kierownika bez przygotowania, który uczy się roli w trakcie bieżącej pracy zespołu. Jeżeli nikt nie zabezpieczył luki po specjaliście i nikt nie zaplanował nauki nowej roli, oba braki nakładają się na siebie.

Jedno i drugie ujawnia się dopiero wtedy, gdy firma potrzebuje jednocześnie eksperta oraz sprawnego kierownika.

Po czym poznać, że nowy kierownik utknął w starej roli?

Sygnały są powtarzalne. W firmach, z którymi pracujemy, wracają w niemal tej samej kolejności, niezależnie od branży oraz wielkości zespołu.

• Robi wszystko sam: trudne zlecenia bierze na siebie, ponieważ szybciej mu je zrobić niż wytłumaczyć. Zespół dostaje resztę.

• Nie egzekwuje ustaleń: termin mija, zadanie nie jest zrobione, rozmowy o tym nie ma. Zamiast niej kierownik nanosi poprawkę.

• Unika trudnych rozmów: informacja zwrotna o jakości pracy albo o spóźnieniach przesuwa się „na później”, aż przestaje mieć sens.

• Każdy konflikt wraca do Ciebie: dwie osoby się pokłóciły, klient się poskarżył, ktoś chce podwyżki. Kierownik przynosi sprawę, zamiast przynieść rozstrzygnięcie.

• Zespół traktuje go dalej po koleżeńsku: ustalenia z nim brzmią jak propozycja, nie jak decyzja, zwłaszcza gdy do niedawna siedział przy tym samym biurku.

• Jego własna praca merytoryczna przesuwa się na wieczór: dzień wypełniają sprawy zespołu, więc zadania eksperckie robi po godzinach i powoli traci do nich cierpliwość.

Każdy z tych sygnałów osobno może oczywiście oznaczać zmęczenie albo trudny miesiąc. Razem natomiast tworzą jeden obraz, gdzie człowiek pełni nową funkcję, posługując się starymi narzędziami. Często również dlatego, że nowych nikt mu nie dał.

Jeżeli rozpoznajesz w tym kogoś ze swojego zespołu i chcesz to odwrócić, zanim ta osoba sama zrezygnuje, porozmawiajmy. Pracujemy z firmami właścicielskimi na co dzień i zwykle zaczynamy od sprawdzenia, co dokładnie wolno rozstrzygnąć nowemu kierownikowi, a co i tak wraca do właściciela. Zadzwoń: +48 660 079 773

Jak przygotować awans specjalisty na kierownika?

Przygotowanie sprowadza się do kilku rozmów oraz jednej kartki. Kosztuje mniej niż jedno spotkanie rekrutacyjne, a pozwala uniknąć większości decyzji, których potem się żałuje.

1. Spisz rolę, zanim wskażesz osobę. Jedna strona: za jaki wynik odpowiada kierownik, ile osób prowadzi, co rozstrzyga sam, co uzgadnia z Tobą, po czym za pół roku poznasz, że rola działa. Bez tego awans jest zmianą tytułu.

1. Zapytaj wprost o motywację. Rozmowa jest niewygodna i najtańsza z całej listy. Pytania brzmią prosto: co Cię w tej roli interesuje, co Cię w niej martwi, jak wyobrażasz sobie swój tydzień za pół roku. Odpowiedź „chcę zarabiać więcej” jest uczciwa i mówi, że zamiast awansu szukacie sposobu na wyższe wynagrodzenie.

1. Powiedz jasno, że odmowa jest w porządku. Człowiek, który przyjmuje awans z obawy przed oceną, zwykle wraca do tej decyzji po kilku miesiącach, tylko już z frustracją.

1. Sprawdź predyspozycje czymś więcej niż własną intuicją. Krótka ocena kompetencji albo anonimowa opinia zespołu o współpracy z kandydatem daje obraz z kilku stron naraz.

1. Zabezpiecz lukę po specjaliście. Jeżeli awansowany był jedyną osobą znającą dany temat, ustalcie przed startem, kto przejmie tę pracę oraz co stanie się z jego dotychczasowymi obowiązkami. Nierozstrzygnięta luka wraca szybko w najgorszej możliwej formie: kierownik siada z powrotem do starej pracy, której nikt inny nie wykona.

1. Ustal okres próbny w nowej roli z jasną datą przeglądu. Trzy miesiące, potem wspólna decyzja. Formalną stronę takiego rozwiązania warto wcześniej przejrzeć z kadrami. Psychologicznie okres próbny zmienia wiele: obie strony testują dopasowanie, zamiast podejmować nieodwracalną decyzję.

Jak wygląda pierwszy kwartał w nowej roli?

Pierwsze tygodnie decydują o tym, czy zespół uzna zmianę za realną. Warto je zaplanować z podobną starannością jak wdrożenie nowej osoby z zewnątrz, choć intuicja podpowiada coś odwrotnego („przecież on nas zna”).

1. Ogłoszenie z zakresem, nie z gratulacjami. Zespół ma usłyszeć, co od tej pory rozstrzyga nowy kierownik. Sam komunikat o awansie nie mówi, co się realnie zmienia, a w tej luce zespół kieruje się dawną, koleżeńską relacją z awansowanym.

1. Jeden obszar wraz z prawem do decyzji. Nowy kierownik prowadzi go od początku do końca, razem z rozstrzygnięciami w jego granicach. Rozdzielanie samych zadań nie buduje autorytetu, o czym piszemy szerzej przy okazji tego, jak delegować zadania, żeby zespół działał samodzielnie.

1. Stały rytm rozmów z Tobą. Godzina co dwa tygodnie, poświęcona wyłącznie prowadzeniu ludzi, a nie bieżącym sprawom (bieżące sprawy potrafią wypełnić całe spotkanie, jeżeli im na to pozwolisz). Właśnie tam nowy kierownik uczy się roli.

1. Jedno konkretne wsparcie zewnętrzne. Warsztat z prowadzenia trudnych rozmów, mentoring albo praca z osobą, która tę drogę przeszła. Jedna rzecz zrobiona porządnie działa lepiej niż roczny program, który nigdy nie rusza.

Nowa struktura w firmie zatrudniającej kilkudziesięciu specjalistów powstawała równolegle z pracą nad prowadzeniem zespołów przez menedżerów. Sama struktura uporządkowała raportowanie i niewiele poza tym. Nowe role zaczęły działać w codziennej pracy dopiero wtedy, gdy menedżerowie dostali wsparcie w konkretnych sytuacjach.

Dlaczego nowy kierownik nie staje się samodzielny?

Awansowany kierownik bywa niesamodzielny również dlatego, że jego rozstrzygnięcia nie zawsze „zostawiasz w mocy”, co podważa zaufanie zespołu.

Kierownik podejmuje decyzję. Ktoś z zespołu przychodzi z nią do Ciebie, a Ty ją zmieniasz, widząc akurat w tym przypadku lepsze rozwiązanie. Odruch jest naturalny i wynika z lat, w których wszystkie takie sprawy faktycznie należały do Ciebie. Trzy takie sytuacje wystarczą, żeby zespół nauczył się drogi na skróty, a kierownik przestał rozstrzygać cokolwiek samodzielnie. Z czasem pojawia się wniosek, że jednak się nie nadaje.

Wyjście jest niewygodne i proste: decyzja podjęta w jego zakresie zostaje, nawet gdy Twoja byłaby lepsza. Korektę robicie na osobności, po fakcie. Jest to ten sam mechanizm, który decyduje o tym, czy da się uniezależnić firmę od właściciela, tylko w mniejszej skali i na jednej osobie.

Jak rozwijać najlepszych bez awansu na kierownika?

Duża część nietrafionych awansów bierze się z arytmetyki, nie z ambicji. Jeżeli w firmie jedyna droga do wyższego wynagrodzenia prowadzi przez zarządzanie ludźmi, to prędzej czy później najlepszy fachowiec o nie poprosi, choćby prowadzenie zespołu zupełnie go nie interesowało.

Dwutorowa ścieżka kariery rozwiązuje to bez wielkiej przebudowy. Obok dotychczasowej drogi (specjalista, kierownik) stawiasz drugą: specjalista, starszy specjalista, ekspert. Warunek jest jeden i twardy: górne poziomy ścieżki eksperckiej mają realnie wyższe stawki, inaczej cały zespół uzna ścieżkę ekspercką za nagrodę pocieszenia. Punktem wyjścia bywa uporządkowane zarządzanie kompetencjami pracowników, które pokazuje, kto w firmie faktycznie na czym stoi.

Drugi sposób jest jeszcze prostszy. W jednym z naszych projektów rola prowadzącego zespół międzydziałowy nie została nadana odgórnie, tylko wyłoniła się w trakcie prac. Osoba, która naturalnie porządkowała pracę innych, dostała tę funkcję formalnie dopiero wtedy, gdy pełniła ją już od kilku tygodni. Projekt jest tu najtańszym sprawdzianem: pokazuje kandydata w roli prowadzącego, zanim ktokolwiek podpisze aneks do umowy.

Co zrobić, gdy awans się nie sprawdził?

Czasem mimo dobrego przygotowania rola nie zadziała. Taki wynik mieści się w normalnej pracy z ludźmi i lepiej mieć na niego gotową odpowiedź, zanim sytuacja stanie się niewygodna dla obu stron.

Pierwsza rzecz to rozdzielenie dwóch pytań: czy tej osobie brakuje umiejętności, czy chęci. Brak umiejętności da się nadrobić, jeżeli po drugiej stronie jest motywacja. Brak chęci jest tak naprawdę ostateczną odpowiedzią i lepiej przyjąć ją wcześniej niż po roku.

Powrót do roli specjalisty musi być możliwy bez utraty twarzy. W praktyce oznacza to trzy rzeczy:

1. Rozmowa zamykająca temat wspólną decyzją. Nie ogłoszenie decyzji podjętej za plecami tej osoby.

1. Komunikat do zespołu o dopasowaniu roli. O dopasowaniu, nie o cofnięciu awansu.

1. Uczciwe ustalenie wynagrodzenia. Ustalone najlepiej jeszcze przed startem w nowej roli.

Powrót ze smakiem degradacji kończy się zwykle odejściem po kilku miesiącach, więc firma i tak traci eksperta, tylko z opóźnieniem.

Nietrafiony awans zwykle pokazuje konkretną lukę w procesie: brak rozmowy o motywacji, brak spisanego zakresu decyzji albo brak kogokolwiek, kto wsparł nowego kierownika w pierwszych tygodniach.

Najczęstsze pytania

Czy każdy dobry specjalista może zostać dobrym kierownikiem?

Nie. Chodzi przy tym o predyspozycje, nie o inteligencję ani zaangażowanie. Prowadzenie ludzi wymaga cierpliwości do cudzego tempa, gotowości do trudnych rozmów oraz akceptacji dla tego, że wynik powstaje cudzymi rękami. Część świetnych fachowców tego zwyczajnie nie lubi, co jest informacją, nie wadą.

Awansować kogoś z zespołu czy zatrudnić kierownika z zewnątrz?

Kandydat z zespołu ma za sobą znajomość firmy, procesów oraz relacji, a przed sobą naukę prowadzenia ludzi. Osoba z zewnątrz przynosi warsztat menedżerski, a traci pierwsze miesiące na poznanie realiów. W małej firmie zwykle taniej wychodzi awans wewnętrzny wraz z zaplanowanym wsparciem. Ryzyko dotyczy wtedy jednej umiejętności, a nie całego kontekstu.

Ile trwa wejście w rolę kierownika?

Pierwsze efekty w postaci samodzielnych decyzji widać zwykle w ciągu kilku tygodni. Pełne wejście w rolę zajmuje najczęściej dwa albo trzy kwartały. Obejmuje ono prowadzenie trudnych rozmów oraz planowanie pracy zespołu. Tempo zależy głównie od tego, ile realnej przestrzeni decyzyjnej ta osoba dostała na starcie.

Jak sprawdzić, czy ktoś naprawdę chce prowadzić zespół?

Najprościej przez zadanie próbne: prowadzenie projektu międzydziałowego, wdrożenie nowej osoby albo odpowiedzialność za jeden obszar przez kwartał. Deklaracje w rozmowie bywają grzecznościowe, a zachowanie w roli mówi wszystko. Przy okazji widać, czy kandydat sięga po pomoc dla zespołu, czy raczej przejmuje zadania na siebie.

Co z wynagrodzeniem, jeżeli awans nie wypali?

Warto ustalić to przed startem, wtedy rozmowa jest łatwiejsza dla obu stron. Najczystszy układ to dodatek funkcyjny powiązany z rolą kierowniczą: gdy rola się kończy, dodatek również, a stawka podstawowa nie zmienia się wcale. Cofnięcie wynagrodzenia zasadniczego działa jak kara, przez co zwykle kończy się odejściem.

Czy w kilkunastoosobowej firmie w ogóle potrzebny jest kierownik?

Nie zawsze. Przy kilkunastu osobach częściej sprawdza się lider techniczny odpowiadający za jakość merytoryczną oraz właściciel prowadzący ludzi bezpośrednio. Osobna warstwa kierownicza zaczyna się opłacać wtedy, gdy właściciel przestaje mieć czas na rozmowy z zespołem albo gdy jedna osoba prowadzi już więcej niż siedem, osiem osób.

Słownik pojęć

Zasada Petera

Reguła opisana przez Laurence'a J. Petera, mówiąca, że w hierarchii pracownik awansuje aż do poziomu, na którym przestaje sobie radzić, ponieważ o awansie decydują wyniki na poprzednim stanowisku, a nie predyspozycje do nowego.

Dwutorowa ścieżka kariery

Model rozwoju, w którym firma prowadzi obok siebie dwie drogi awansu: menedżerską (odpowiedzialność za ludzi) oraz ekspercką (odpowiedzialność za jakość merytoryczną). Obie mają własne poziomy stanowisk oraz własne widełki wynagrodzeń.

Zakres decyzyjny

Spisany katalog spraw, które dana rola rozstrzyga samodzielnie, oraz spraw wymagających zgody przełożonego. Zwykle obejmuje kwoty, terminy, obsadę zadań oraz odstępstwa od standardu.

Mikrozarządzanie

Styl prowadzenia zespołu polegający na kontroli każdego kroku pracownika zamiast na rozliczaniu rezultatu. U nowych kierowników pojawia się najczęściej jako przedłużenie nawyków z pracy specjalisty.

Informacja zwrotna 360 stopni

Metoda zbierania opinii o pracowniku z kilku perspektyw naraz: od przełożonego, od współpracowników oraz od osób z innych działów. Przy wyborze kandydata na kierownika daje obraz szerszy niż obserwacja z jednego miejsca w firmie.

Co zmienia świadomy awans specjalisty na kierownika?

Spisana rola, jedna rozmowa o motywacji, zabezpieczona luka po specjaliście, trzymiesięczny okres próbny oraz stały rytm rozmów w pierwszym kwartale. Osobno każdy z tych elementów wygląda na drobiazg administracyjny. Razem zmieniają awans z nagrody za dotychczasowe wyniki w decyzję o obsadzie konkretnej roli. Właśnie tu przebiega granica między firmą, która zyskuje kierownika, a firmą, która traci dwie osoby naraz.

Zacząć możesz jeszcze w tym tygodniu, od jednej kartki z zakresem decyzji dla roli, której jeszcze nikomu nie powierzyłeś. Reszta ustawi się wokół tego dokumentu.

Jeżeli stoisz przed taką decyzją albo chcesz wesprzeć kogoś, kto wszedł w rolę kierownika kilka miesięcy temu, chętnie pomożemy. To nie będzie prezentacja sprzedażowa. Zaczynamy od tego, jak dziś wygląda podział odpowiedzialności w Twoim zespole.